Politique fournisseurs et partenariat -partie 1-

Le concept de partenariat est une évolution récente des relations clients-fournisseurs qui répond à la recherche conjoint de compétitivité dans un contexte économique qui charge. 

   1-      Approche classique :

Traditionnellement, l’approche des fournisseurs par un acheteur est celle d’un rapport de force. Le bon achat consiste à mettre en concurrence plusieurs fournisseurs pour sélectionner celui qui apparaît le meilleur selon des critères prédéterminés. Ainsi la relation s’inscrit d’emblée sur un plan « dominant-dominé »  l’autre. C’est d’ailleurs un des principes de base qui régissent l’entraînement à la négociation.

Cette démarche correspond parfaitement aux approches de stratégie  industrielle qui prévalaient depuis l’après guerre jusqu’aux années 1980.

-          Priorité absolue aux prix de marché, donc aux coûts, donc en particulier aux prix d’achat,

-          Moindre importance des autres facteurs,

-          Certitude que l’entreprise acheteuse est par définition la plus experte techniquement sur tous les éléments constitutifs de ses produits : elle ne recherche pas un savoir-faire, mais un produit (le moins cher).

   2-      Définition du partenariat :

Cette approche nouvelle inverse pratiquement la démarche, de la façon suivante :

-          Le prix n’est plus le critère décisif, mais plutôt le coût total d’acquisition, incluant l’ensemble des coûts induits par l’approvisionnement et ceux des dysfonctionnements.

-          La compétence technique est très souvent partagée aux différents stades d’une filière technologique.

-          Vis-à-vis du ciel final, la maîtrise de la qualité et des services associés implique directement l’ensemble des partenaires de la filière industrielle et non plus seulement le fournisseur le plus en aval,

-          Les délais de réaction exigés (durée de vie  des produits en baisse, conception fréquente des produits), et l’évolution de la technologie imposent de fait une collaboration par la recherche des savoir-faire spécialisés.

Ainsi il devient souvent obligatoire (sur certains segments d’achats sinon pour la totalité des produits achetés) d’établir avec certains fournisseurs une relation, qui n’est plus par nature conflictuelle, mais de collaboration : on l’appelle partenariat. Il s’agit d’une coopération durable entre client et fournisseur pour maximiser en équité le profit et la compétitivité vis-à-vis du client final. Les notions de base sont la confiance, la vérité, la synergie et les relations de long-terme.

3-      Composantes du partenariat :

La bibliographie fournit nombre de références pour le lecteur souhaitant approfondir le concept et son contenu technique. Ainsi nous limiterons ici aux grandes lignes des éléments constitutifs. Hormis l’état d’esprit et la philosophe qui sont essentiels, le partenariat va généralement se matérialiser par les points principaux suivants (non hiérarchisés).

·         Cadre contractuel :

Le premier porte sur l’existence d’accords cadre qui garantissent aux deux partenaires le suivi des relations à terme, l’intérêt qu’ils ont tous deux à mettre en commun leurs moyens de recherche et de développement en vue de faire évoluer les produits et leurs technologies. Ces accords peuvent être matérialisés sous forme de contrats formels, mais nous connaissons des formules partenariales qui fonctionnent sur la base d’un simple contrat moral non écrit.

Ainsi, le partenariat s’inscrit dans la durée et un système d’évaluation des fournisseurs ne sert alors qu’à s’assurer qu’il n’y a pas de « dérapage » et que les performances restent stables, ou plutôt s’améliorent dans le cadre des engagements contractuels et selon des plans d’action définis conjointement.

·         Maîtrise et assurance conjointe de la qualité

La seconde caractéristique est la mise en œuvre de rapport différents sur le plan de la maîtrise de la qualité et, souvent, la mise en place d’un système d’assurance qualité (incluant un processus d’homologation produit et de qualification fournisseurs).

L’idée maîtrise devient alors de tout axer sur la prévention des risques dans l’intérêt des deux parties. Ceci se traduit chez le(s)  fournisseur(s) par la mise en place de contrôle de processus et de choix de procédés orientés vers l’obtention du zéro-défaut ».

Dans cette optique, les fournisseurs maintiennent en permanence ouvertes les portes de leurs ateliers et de leurs magasins aux techniciens du client. Ils acceptent la mise en œuvre d’audits qualité (faisant l’objet dans certains secteurs comme l’automobile de procédures lourdes formalisées). Ceux-ci font part de leurs problèmes éventuels sans délai pour que les solutions puissent être trouvées conjointement.

En général, dans ce type de relations, les donneurs d’ordres doivent veiller évidemment à ce que leurs fournisseurs puissent financer les investissement et changements d’organisation induits.

·         Sous-traitance technique :

Le partenariat est très souvent justifié par la recherche d’un savoir-faire spécifique. Les donneurs d’ordres ne peuvent maîtriser conjointement toutes les technologies : ils font souvent un retour vers leur(s) métier(s) de base, se focalisent donc sur une technologie qu’ils maîtrisent mieux et tendent ainsi à confier à leurs fournisseurs la conception  et la réalisation complète de leur produit (système d’éclairage complet d’une véhicule plutôt que tous les composants séparé. Réservoir d’essence complet avec jauge électrique, etc).

De plus, sur la plupart des marchés industriels ou de grande consommation, les délais des processus de conception et de développement doivent être grandement raccourcis, conjointement à la nécessité d’un haut niveau d’innovation. Pourquoi alors de ne pas proposer aux fournisseurs de lancer des recherches selon les besoin des clients en collaboration avec leurs bureaux d’études ?

Il reste néanmoins à résoudre le problème de la protection juridique d’une innovation et, par ailleurs, celui de la responsabilité  juridique vis-à-vis du client final. En effet, le droit actuel de la sous-traitance n’est pas encore adapté tout à fait à cette évolution vers une sous-traitance où la responsabilité de deux entreprises se trouve de fait conjointement engagée vis-à-vis du client final.

    ·         Approvisionnement en juste-à-temps :

Le plus souvent initiés par les donneurs d’ordres, dans certains secteurs de pointe particulièrement orientés vers la recherche de productivité de toute la filière et la flexibilité (automobile par exemple), les systèmes d’approvisionnement en juste-à-temps, s’appuyant ou non  sur des système kanban ou dé variés, tendent à se généraliser. Ce développement se fonde sur l’intérêt commun de « faire la chasse » aux stocks à tous les niveaux et plus généralement à tous les dysfonctionnements, d’améliorer la flexibilité, la productivité et le service au client final.

Beaucoup d’acheteurs pensent que ces aspects logistiques ne concernent pas l’achat. Nous nous inscrivons totalement en faux. Si effectivement la gestion opérationnelle « quotidienne » doit être sous la responsabilité des approvisionnements  et responsables logistiques, il est absolument essentiel que l’organisation et les objectifs juste-à-temps aient été dans le contrat d’achat. De ce fait, l’acheteur, maîtrise d’œuvre de la négociation pour l’ensemble de la prestation du fournisseur, doit intégrer cette dimension dans son approche.

Toutefois, en matière, le plus souvent les services achats n’y sont pas préparés. En effet, un certain nombre de facteurs sont nécessaires pour assurer le succès de cette technique :

-          Des facteurs humains, concernant l’implication nécessaire du management dans le pilotage de telle opération et la qualification nécessaire de l’ensemble des personnels d’achat et d’approvisionnement,

-          Des facteurs opérationnels, concernant le sélection des fournisseurs à même de s’impliquer dans l’opération, capables de changer les fréquences de leurs livraisons, de travailler par lots de petite taille et d’assurer une qualité parfaite.

Cela implique le plus souvent de commencer le processus avec seulement quelques fournisseurs. De  plus cela se traduira fréquemment par une réduction significative du nombre de fournisseurs.

·         Transparence des informations :

Une caractéristique essentielle est la transparence des informations dans les deux sens. Le fournisseur doit accepter de faire connaître ses coûts, ainsi d’ailleurs que le donneur d’ordres, dans le but de rechercher des améliorations tout au long de la chaîne de valeur ajoutée. Par exemple dans des démarches conjointes d’analyse de valeur.

La contrepartie, dans un vrai partenariat, est que l’acheteur peut alors accepter des prix plus élevés que ceux qu’il obtiendrait ailleurs dans une perspective de court-terme. Dans  le but par exemple de participer au financement d’investissement spécifique.

Par ailleurs, à terme, l’objectif visé au départ (l’amélioration de la compétitivité) est atteint, et, dans ce cas, il y a souvent « partage » du gain de marge de la filière, ainsi constituée, entre ses membres.

L’autre type d’information à destination du fournisseur peut être les données marketing et exigence qualité émises par le client final, de façon à ce que tous s’ajustent à cette seule exigence fondamentale.

·         Nouvelles relations opérationnelles :

Hormis l’esprit même de collaboration déjà vu, il s’agit ici de la nécessité de mettre en place des relations horizontales entre services correspondants des deux partenaires.

L’acheteur joue alors le rôle d’animateur qui coordonne, mais, sur un plan opérationnel, on privilégie les relations directes pour gagner en délai de réponse. Dans les partenariats du secteur automobiles, ceci se traduit dans le fonctionnement du juste-à-temps par des contacts directs entre responsables de lignes de fabrication pour la recherche de solution à des problèmes de qualité par exemple. Le service qualité sera ensuite informé des difficultés et des solutions de court-terme adoptées afin de mémoriser l’expérience.

On a compris que, dans ce mode de fonctionnement, tout intervenant de l’entreprise acheteuse dans le processus la représente en amont, et qu’il convient que l’esprit partenariat soit partagé par tous : il y a donc un travail important préalable de conviction et de formation interne.

voir aussi : Politique fournisseurs et partenariat -partie 2-
                   Politique fournisseurs et partenariat -partie 3-

Nos Références: