Le portefeuille stratégique : (L’analyse BCG (Boston Consulting Group):

Plusieurs approches ont été proposées pour l’analyse des portefeuilles d’activités.

1-      L’ analyse   BCG (Boston Consulting Group):

La première et plus ancienne, celle du BCG, suggère d’analyse le portefeuille des produits sous l’angle des deux variables suivantes :

·         Le taux de croissance du segment d’activité concerné,

·         La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment (définie comme le rapport pour un produit déterminé de la part de marché de l’entreprise sur celle du principal concurrent).

Cette approche se justifie par référence à la théorie de l’effet d’expérience (développée ci-dessus dans la présentation des approches stratégiques).

Ainsi, plus la part de marché est importante, plus les quantités cumulées produites sont grandes, plus l’entreprise a une position favorable en termes de coûts de production et d’achats, plus l’avantage concurrentiel est en sa faveur par orientation de la meilleure rentabilité des concurrents sur le marché. De plus, ce mécanisme d’amplification de la rentabilité est démultiplié si le segment est globalement en croissance. Dans l’autre cas, les positions acquises sont figées.

De cette façon et avec cet objectif, le BCG classe les produits de toute entreprise en quatre catégories.

Portefeuille stratégique

Cette matrice comporte en ordonnée le taux de croissance du segment et en abscisse la part de marché relative. Elle donne aux quatre types de produits les qualificatifs.

·         Les vaches à lait : sont des produits à faible croissance, peu exigeants en investissements de développement. En revanche, la forte part de marché engendre une forte rentabilité, et ces activités sont ainsi génératrices de flux de liquidité importants. Elles peuvent financer d’autres activités.

·         Les vedettes : sont en croissance rapide. La position dominante de la société en termes de rentabilité lui permet d’autofinancer les investissements encore importants exigés par ces produits. Ce sont cependant des investissements à risque puisque le marché global n’est pas stabilisé.

·         Les dilemmes : qualifient des activités à croissance élevée, mais à faible part de marché relative. Ainsi ils imposent un financement important pour maintenir ou développer la part de marché et sont souvent déficitaires en termes de rentabilité.

·         Les poids morts : enfin sont les produits peu rentables avec un faible potentiel de développement. Généralement peu consommateurs en capitaux, ils ne peuvent pas néanmoins bénéficier de l’effet d’expérience. Ces activités ne doivent pas être maintenues en l’état.

En termes d’actions stratégiques, il convient sommairement :

-          Abandonner les poids morts, ou de les maintenir sans investissement spécifique ; si une reconception de ces produits est envisageable à moindre coût, il devient possible de les transformer en vaches à lait.

-          De rentabiliser les vaches à lait au maximum pour constituer l’autofinancement du développement de nouveaux produits ;

-          De tout faire pour maintenir la position de leadership des vedettes (investissement commerciaux) tout en investissant toujours sur les possibilités d’effet d’expérience (investissement de productivité). Ce sont les futures vaches à lait ;

-          De repositionner les dilemmes, voire de les abandonner.

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