Plusieurs approches ont été
proposées pour l’analyse des portefeuilles d’activités.
1- L’ analyse BCG (Boston Consulting Group):
La première et plus ancienne,
celle du BCG, suggère d’analyse le portefeuille des produits sous l’angle des
deux variables suivantes :
·
Le taux de croissance du segment d’activité
concerné,
·
La part de marché relative de l’entreprise sur
ce segment (définie comme le rapport pour un produit déterminé de la part de
marché de l’entreprise sur celle du principal concurrent).
Cette approche se justifie par
référence à la théorie de l’effet d’expérience (développée ci-dessus dans la présentation des approches stratégiques).
Ainsi, plus la part de marché est
importante, plus les quantités cumulées produites sont grandes, plus l’entreprise
a une position favorable en termes de coûts de production et d’achats, plus l’avantage
concurrentiel est en sa faveur par orientation de la meilleure rentabilité des
concurrents sur le marché. De plus, ce mécanisme d’amplification de la
rentabilité est démultiplié si le segment est globalement en croissance. Dans l’autre
cas, les positions acquises sont figées.
De cette façon et avec cet
objectif, le BCG classe les produits de toute entreprise en quatre catégories.
Portefeuille stratégique
Cette matrice comporte en ordonnée le taux de croissance du
segment et en abscisse la part de marché relative. Elle donne aux quatre types
de produits les qualificatifs.
·
Les vaches à lait : sont des produits à faible
croissance, peu exigeants en investissements de développement. En revanche, la
forte part de marché engendre une forte rentabilité, et ces activités sont
ainsi génératrices de flux de liquidité importants. Elles peuvent financer d’autres
activités.
·
Les vedettes : sont en croissance rapide. La position
dominante de la société en termes de rentabilité lui permet d’autofinancer les
investissements encore importants exigés par ces produits. Ce sont cependant
des investissements à risque puisque le marché global n’est pas stabilisé.
·
Les dilemmes : qualifient des activités à croissance
élevée, mais à faible part de marché relative. Ainsi ils imposent un
financement important pour maintenir ou développer la part de marché et sont
souvent déficitaires en termes de rentabilité.
·
Les poids morts : enfin sont les produits peu rentables
avec un faible potentiel de développement. Généralement peu consommateurs en capitaux,
ils ne peuvent pas néanmoins bénéficier de l’effet d’expérience. Ces activités
ne doivent pas être maintenues en l’état.
En termes d’actions stratégiques, il convient sommairement :
-
Abandonner
les poids morts, ou de les maintenir sans investissement spécifique ; si
une reconception de ces produits est envisageable à moindre coût, il devient
possible de les transformer en vaches à lait.
-
De
rentabiliser les vaches à lait au maximum pour constituer l’autofinancement du
développement de nouveaux produits ;
-
De
tout faire pour maintenir la position de leadership des vedettes
(investissement commerciaux) tout en investissant toujours sur les possibilités
d’effet d’expérience (investissement de productivité). Ce sont les futures
vaches à lait ;
-
De
repositionner les dilemmes, voire de les abandonner.
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