Politique fournisseurs et partenariat -partie 3-

Sélections des futures partenaires :

Dans un second temps, il s’agit de sélectionner les fournisseurs à même d’être des partenaires.

Le passage obligé est celui de fournisseur « normal », sélectionné sur la base des critères classiques. Dans un second stade de la sélection, il y a lieu d’intégrer des critères qui sont en phase avec les points particulier du particuliers du partenariat et assurent par ailleurs la cohérence  stratégique.

On note en particulier la nécessité d’une analyse stratégique des  fournisseurs. Elle doit consister à reconstituer leur stratégie commerciale pour apprécier les convergences d’intérêt et les marges de  manœuvre pour l’acheteur.

Ainsi, si l’on répond l’approche du Boston Consulting Groupe, il est possible d’analyser la matrice stratégique des produits pour chacun des fournisseurs. On y place en particulier le ou les produits qu’on envisage de leur acheter.  Voyons à titre d’exemple le type de réflexion qu’il est possible de mener, en reprenant les quatre catégories de produits communément proposées par BCG.

·         Vache à lait : (pour le fournisseur) : 

nous sommes face à un fournisseur leader, disposant probablement de la qualité la mieux maîtrisée du fait de l’expérience accumulée. Ce fournisseur dicte le prix du marché ; il peut l’imposer pour maintenir ses marges et refuser de le baisser surtout s’il a par ailleurs  beaucoup  de Poids morts et d’d'étoilé
      à financer.

Toutefois, il peut être ouvert à une négociation sur le prix, car ses marges sont importantes et ses coûts les plus bas. C’est une situation de négociation intéressante pour l’acheteur, et elle peut aboutir à des relations durables du fait de la nature du produit.

·         Etoile (pour le fournisseur) :

 le fournisseur est leader et doit sans doute être encore bien placé sur le plan de la qualité.

En revanche, le produit est neuf (en phase de croissance sur sa courbe de vie) et fournisseur doit logiquement investir beaucoup pour rester leader : il contrôle le prix du marché et ne souhaitera pas le baisser.

Du fait du caractère novateur du produit, les choix techniques ne sont sans doute as parfaitement stabilisés, et il se peut qu’il t ait des évolutions rendant notre approvisionnement obsolète : il y a donc lieu de ne pas envisager un approvisionnement à long-terme.

Il s’agit donc d’une situation à prix élevé, et à produit non stabilisé  qui doit donc entraîner la prudence de l’acheteur.

·      Poids morts  (pour le fournisseur) :

      le fournisseur est petit sur le marché, et dispose ainsi d’une expérience limitée.

Sur le plan du prix, et de la souplesse de négociation, tout est possible. A l’analyse, deux cas de figures différents peuvent se présenter :

-        *   Le fournisseur souhaite rattraper le leader et investit donc grandement. Ses coûts augmentent, et il devra néanmoins aligner ses prix sur ceux du leader s’il veut écouler sa production. Ceci risque de l’entraîner dans une situation délicate (investissement lourd, perte d’exploitation selon le prix de marché).  Il ne pourra envisager cette stratégie que s’il dispose par ailleurs de « vache à lait » et en tous cas ne sera pas disposé à des concessions sur le prix.

-          * L’entreprise n’abandonne pas son produit (somme des investissements déjà faits, lien « affectif » avec le produit), mais elle ne désire plus investir dessus. La part de marché ne peut croître,  l’expérience non plus ou très faiblement, donc  les coûts ne baisseront plus. Pour débloquer cette situation sans investissement, le fournisseur sera prêt à baisser ses prix. Si  les coûts ne baissent pas assez vite par légère augmentation de la part de marché suite à cette baisse de prix, il y a gros risque de faillite financière à  court-terme pour le produit d’abord, et l’entreprise ensuite si elle  ne dispose pas de « vache à lait » par ailleurs, ou n’envisage pas  de lancer rapidement une « étoile ».

L’acheteur devra donc, dans une telle situation, être très prudent. Une stratégie fournisseur du premier type peut aboutir à la décision d’acheter, mais réclame de rester attentif et de ne s’engager qu’à court-terme. Dans le second cas, il est possible de « faire un coup », mais en aucun cas il ne faut engager les relations régulières : solution typique de dépannage, ou satisfaction d’un besoin ponctuel et non répétitif.

·      Dilemme (pour le fournisseur) : 

     aucune conclusion ne peut être tirée sur un tel produit. L’avenir du produit n’est en tous cas pas établi, et il serait risqué d’engager un approvisionnement si notre besoin est régulier. On peut entamer des essais et surveiller la politique d’investissement de l’entreprise. Comme elle n’est pas leader, si elle hésite à investir, il peut être intéressant pour l’acheteur de la pousser à le faire, en lui confiant notre approvisionnement (surtout si nous sommes déjà en rapport pour d’autres produit). Néanmoins, les prix doivent nécessairement rester élevés, et l’objectif de sécurité de l’acheteur est paradoxalement qu’ils le soient. Par ailleurs, il y a toujours risque d’obsolescence puisque le marché est neuf.

Ces remarques on pour objet d’illustrer le type de réflexions que doit mener un acheteur, et en particulier la façon dont il peut être amené à faire du marketing en analysant les politiques de ses fournisseurs actuels ou potentiels, et en appréciant leurs caractéristiques à la lumière des concepts d’expérience et de portefeuille d’activités.

Complémentairement à l’analyse des produits di fournisseur, l’analyse stratégique doit aussi porter sur l’entreprise elle-même (structures et modes de fonctionnement) et ses capacités à atteindre un niveau d’excellence industrielle et technique.

Voir aussi :Politique fournisseurs et partenariat -partie 2-

                  Politique fournisseurs er partenariat -partie 1-

Nos Références: