Comme le montre la figue :
processus de détermination de la stratégie générale, la stratégie d’approvisionnement
découle de la politique générale de l’entreprise et de sa stratégie commerciale.
Dans ce processus, deux attitudes
prévalent généralement :
1-
La première de types linéaire : consiste à définir une politique
concurrentielle selon des critères purement stratégiques et commerciaux, puis à
en déduire les adaptations nécessaires du système industriel et d’approvisionnement.
Elle a le mérite de rechercher la cohérence, mais risque d’imposer des
adaptions fréquentes, coûteuses et difficiles.
2-
La seconde de type itératif : consiste à analyser les
caractéristiques actuelles du système, à diagnostiquer ses points forts, et à
orienter en retour les choix stratégiques en conséquence. Ainsi la cohérence
stratégique est totale, et la fonction Achats devient elle-même une arme concurrentielle
intégrée à la stratégie commerciale.
Quelle que soit la démarche choisie. La
stratégie générale doit toujours s’appuyer en premier lieu sur une analyse
sectorielle et environnementale.
L’analyse concurrentielle :
Cette première étape consiste à
identifier la position concurrentielle de l’entreprise sur son secteur et doit
être orientée selon deux directions : l’analyse du contexte concurrentiel
et l’identification du type de système concurrentielle dans lequel l’entreprise
exerce son activité avec ses facteurs clés de succès (FCS).
a- Le contexte concurrentiel général :
Développée par porter, l’analyse du contexte concurrentiel s’appuie
fondamentalement sur le concept de secteur d’activité.
L’entreprise se trouve ainsi insérée dans une filière de
transformation (appelée « chaine de valeur ajoutée ») pour laquelle
il convient :
·
D’analyser
les positions de force des fournisseurs et des clients s’appuyant sur certains
critères comme la concentration relative à chaque stade de la filière
(distribution des parts de marchés et des capacités de production), la
contribution des différents stades à la constitution de la qualité du produit
final. Les risques de différenciation des produits, les possibilités d’intégration
amont-aval, et la répartition de la valeur ajoutée au long de la filière ;
·
D’identification
les menaces externes, comme le risque de voir apparaître de nouveaux entrants,
les possibilités d’activités (ou de produits) de substitution ;
·
D’identifier
a contrario les barrières à l’entrée dans la filière ou le secteur, provenant d’éléments
comme l’importation d’un « ticket d’entrée » (coût d’accès à une
technologie en recherche, achat de licences et investissements), la structure
des coûts de production, l’importance des économies d’échelle, l’accès à des
circuits de distribution spécifiques, l’existence de relations
clients-fournisseurs contractuelles entre différents « maillons » de
la filière.
b- Identification du système concurrentiel :
Bien qu’il soit difficile de tout ramener à un nombre de cas
typés et limités, on peut s’inspirer de la typologie des différents systèmes
concurrentiels proposés par le Boston
Consulting Groupe (BCG).
Elle consiste à caractériser un secteur selon deux critères
simultanément : la possibilité pour l’entreprise de disposer d’un avantage
concurrentiel important, et les possibilités de différenciation sur les
produits ou les services proposés dans le secteur étudier.
Il existe quatre types de systèmes concurrentiels principaux :
·
Tout
d’abord, les secteurs d’activité dits de volume sont ceux dans lesquels le
volume produit détermine un avantage
économique majeur industriels de production d’énergies, de produits semi-finis sidérurgiques
ou chimiques, de composants électroniques standards ou de production de
nombreux biens de grande consommation standardisés rentrent dans cette
catégorie.
·
Certains
secteurs concurrentiels sont au contraire caractérisés par de nombreuses
possibilités de différenciation. Le plus souvent cette dominante est le
résultat d’une demande des clients pour
une adaptation des produits pour des raisons d’usage ou des caractéristiques
psychologiques inhérentes aux produits. Ainsi le marché des produits de luxe
illustre le second cas, alors que le domaine de la machine-outil caractérise le
premier.
D’autres secteurs sont de type fragmenté. Ni le volume, ni la
différenciation ne peuvent apporter d’avantage concurrentiel décisif. Il y a
peu de barrières technologiques à l’entrée, et la taille ne permet pas d’atteindre
des coûts réellement plus compétitifs. Parfois les produits ont une durée de
vie courte qui impose de plus en plus une très grande flexibilité. Le secteur
textile de la confection et de l’habillement est typique d’un tel contexte
atomisé.
·
Enfin,
certains secteurs sont dits d’impasse. Proches des précédents (pas de
leadership, pas de barrières technologiques ou de savoir-faire) ses secteurs
connaissent en général une surcapacité. Dans ce cas, l’entreprise doit viser à
changer les règles du jeu, à créer des niches viables, ou à les quitter.
Cette présentation
est très cartésienne : certains secteurs ont une dominante, mais tendent à
évoluer (exemple de l’automobile plutôt du type « volume » qui prend
progressivement certaines caractéristiques d’un secteur de « différenciation »).
Par ailleurs,
peu de société sont mono-produits ; dans ce cas, la stratégie serait
relativement simple à déterminer. La plupart ont un portefeuille de produits différents,
qui peuvent être situés sur des marchés ou systèmes concurrentiels différents. Il
convient donc de se pencher sur l’analyse du portefeuille d’activités ou
produits.
0 Commentaires