Les systèmes Juste à Temps industriels

Le juste à temps oblige toute entreprise à remettre en cause l’ensemble de son système industriel : choix des investissements, organisation et implantation des ateliers, maîtrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des hommes, etc….

Nous aborderons les modules principaux d’un plan d’action JAT selon un ordre chronologique classique des applications rencontrées.

Les systèmes Juste à Temps  industriels

Minimisation des séries de fabrication :

Passer en JAT oblige à réduire la taille des lancements en fabrication et, pour ce faire, à diminuer les temps de changements de série.

Cet objectif est prioritaire car produire la demande aval exprimée en plus petites quantités conduit à lancer plus souvent en fabrication. La diminution de la taille des lots passe par une action sur les modes opératoires et les équipements visant à réduire l’ensemble des coûts liés aux changements de série (immobilisation des machines et du personnel, non-qualité, travaux administratifs, etc…)

Il est à noter que les technologies de production vont aussi dans ce sens : centres d’usinage, ateliers flexibles, machines à commande numérique équipées de dispositifs de réglage automatique, robots, sont autant d’exemples de technologies flexibles.

Pour ce faire, on préconise une démarche appelée la méthode SMED (single Minute Exchange Die). Mise au point à l’origine sur le cas des changements d’outils de presse dans l’industrie automobile japonaise, cette technologie a un intérêt beaucoup plus général.

Reposant sur l’analyse des tâches de changements d’outils, elle se décompose en quatre étapes principales.

      1-      Observation des processus :

Elle consiste à analyser à l’aide d’une caméra vidéo, ou d’une feuille de relevés des tâches et d’un chronomètre, les différentes opérations qui constituent le réglage des machines. Certaines d’entre-elles apparaissent à l’évidence totalement inutiles (documents faisant double emploi, déplacements des opérateurs injustifiés, attentes divers) et peuvent être rapidement supprimées.

      2-      Séparation des tâches « internes » et « externe » :

Certaines opérations ne nécessitent pas l’arrêt de la machine pour leur réalisation : elles sont dites externes ou en temps masqué. A l’opposé, les autres appelées internes ne peuvent s’effectuer que si l’équipement est arrêté.

L’objectif est de s’attaquer à ces dernières pour les transformer en externes ou réduire leurs durées.

     3-      Transformation de tâches « interne » en « externes » :

L’analyse de ces premières montre qu’une partie pourrait très bien s’accomplir en externe, sans investissement, avec simplement un peu de « bon sens », comme la recherche de documents, d’outillage ou de moyens de manutention.

Les tâches internes restantes demandent plus d’effort et d’investissement pour leur transformation. Elles peuvent nécessiter l’achat de moyens de manutentions ou d’outillage supplémentaires.

      4-      Diminution de la durée des tâches internes :

Il subsiste toujours des opérations internes qu’on ne peut transformer. La seule voie d’amélioration consiste à diminuer leurs durées ou à essayer de les supprimer totalement.

Pour ce faire, on recherche le plus souvent la standardisation des outillages et des moyens de manutentions. On veille également à préparer au maximum le travail des régleurs en établissant la liste des outils nécessaires à chaque réglage et en définissant les gammes opératoires correspondantes.

Réimplantation des structures :

La seconde action consiste à simplifier les flux physiques autant que possible par la mise en ligne des machines et équipements.

Cela nécessite d’une part un niveau de flux en quantité suffisant par familles d’articles affectés à chaque ligne pour que l’opération soit rentable et réaliste. D’autre part, cette solution implique un équilibrage des cadences de fabrication des différentes machines.

Cette affectation des machines s’effectue d’autant plus facilement qu’on dispose de machines peu coûteuses et à cadence lente. Choisir des machines rapides incite à les organiser en centres spécialisés, ce qui va à l’encontre d’une mise en ligne. Dans tous les cas, la priorité est donnée à l’équilibrage plutôt qu’à la performance intrinsèque du matériel.

De plus, sur le plan humain, cette solution technique doit être accompagnée de la mobilité du personnel et du développement de la polyvalence. Chaque opérateur doit pouvoir réaliser un nombre variable d’opération sur plusieurs machines.

En généralisant, la polyvalence élevée permet de passer à l’étape ultime de cellules flexibles où l’on substitue à la ligne multiposte le principe d’opérateurs qui prennent en charge la réalisation de tout ou partie d’un produit en se déplaçant d’une machine à l’autre.

Fiabilisation des équipements :

La maintenance de l’outil de production devient de ce fait un des objectifs prioritaires de l’entreprise. Parmi les principales actions à mener, on peut citer principalement la maintenance préventive, les cercles de progrès, la maintenance assistée par ordinateur, l’amélioration du rendement de l’installation et les actions de réduction des durées d’intervention.

La maintenance préventive s’appuie sur la collecte et l’analyse statistique des pannes d’une machine ou de ses principaux organes. Ces données sont traitées afin d’obtenir des valeurs moyennes de durées de vie des pièces, des temps moyens de fonctionnement entre deux pannes (appelées MTBF ou Mean Time Between Failures), ou d’établir des corrélations entre la probabilité d’arrêt et d’évolution d’une variable de fonctionnement (température, vibrations, etc…)

On peut alors pratiquer la maintenance préventive systématique et changer automatiquement la pièce selon une fréquence prédéterminée.

Pour des organes plus coûteux, on préfère utiliser la maintenance préventive conditionnelle, c’est-à-dire intervenir uniquement lorsque l’état d’usure de la pièce l’impose. Cette constatation doit résulter de visites systématiques effectuées régulièrement, ou d’un suivi permanent par des capteurs de l’évolution des variables de fonctionnement. On peut ainsi prévoir la période à laquelle la panne risque d’arriver et intervenir à l’avance.

Amélioration de la qualité et la fiabilité :

La rapidité de circulation du flux est la condition déterminante de l’approche juste à temps. Cette condition elle-même ne peut être satisfaite que si le processus de production est parfaitement fiable.

Chaque fournisseur ou stade du processus interne doit pouvoir garantir la qualité de la livraison à la date requise. Cela suppose des produits sans défauts et un système de planification particulièrement fiable.

Pour atteindre cet objectif, comme on l’a vu, il faut développer dans toute l’entreprise une nouvelle perception de la qualité et aller à l’encontre des concepts traditionnels.

La qualité ne s’obtient pas en effectuant des contrôles statistiques a posteriori. L’augmentation du nombre de ces contrôles ne diminue pas le nombre des défauts produits mais élimine seulement les pièces défectueuses. L’importance du coût de non-qualité doit inciter à chasser les défauts dès leur apparition dans le processus.

La qualité devient ainsi l’affaire de tous : chaque opérateur à son poste de travail doit prendre conscience de sa responsabilité vis-à-vis de la qualité de ce qu’il fournit à son  client interne.

Les cercles de qualité, les groupes d’action qualité, de développement de l’auto-contrôle, ainsi que la mise en œuvre d’un ensemble de solutions techniques (mise en place du statistical process control, détrompeurs, etc) doivent permettre à l’entreprise d’atteindre le niveau de la qualité totale (proche du zéro défaut).

Tous ces aspects doivent constituer les éléments d’un audit qualité et logistique des fournisseurs. Si les achats ne comportent pas les compétences requises en leur sein, ils doivent s’associer les services des qualiticiens et logisticiens de l’entreprise. Cela étant, cette analyse est impérative et partie intégrante de la fabrication aujourd’hui.

Voir aussi : Le Concept de Juste-à-Temps