Sous-traiter ou fabriquer : pourquoi ?

Les raison tournent autour des quatre points suivants :

·         Qualité du produit et raisons techniques

·         Quantités à approvisionner

·         Coûts comparés des deux solutions

·         Considérations de service

1-      Raisons poussant à sous-traiter :

De façon non limitative, on peut lister les points principaux suivants :

a-      Raisons techniques :

L’entreprise recherche une spécialisation, renonce à une production diversifiée, pour enrayer la complexité croissante de son organisation. Elle garde pour elle-même les opérations de production qu’elle maîtrise le mieux, et/ou conditionnant le plus directement le délai de livraison et la qualité du produit fini.

Il peut s’agir aussi de l’accès à un savoir-faire particulier, qu’elle ne maîtrise pas, ou qu’elle maîtriserait au prix d’investissements élevés,  et au terme d’une longue période d’apprentissage.

L’entreprise peut aussi souhaiter éliminer le risque technique de certaines fabrications. Ceci concerne par exemple des opérations de fabrication complexes où les taux de rebuts sont élevés : les pièces défectueuses sont alors imputées au sous-traitant. Cet objectif  s’applique aussi aux entreprises situées sur des marchés concurrentiels et à évolution technologique rapide. Fabriquer entraînerait des investissements élevés et risquerait d’amener la constitution de stocks rapidement obsolètes.

b-      Fluctuations de charges :

Ces fluctuations peuvent se produire, on l’a vu plus haut, dans le court-terme.

Des goulots d’étranglement peuvent apparaître sur un poste de travail ou un groupe de machines selon l’évolution du carnet de commandes. Il existe aussi aléas en production (absentéisme supérieur aux prévisions, baisse de productivité, pannes de machines, variabilité en chaîne des temps opératoires, etc..) auxquels on peut ainsi faire face sans que cela entraîne de retards de livraison.

Ces fluctuations peuvent aussi être structurelles et prévisibles : c’est le cas déjà cité des entreprises dont la vente suit une certaine saisonnalité.

Prenons l’exemple d’une société fabriquant des postes de télévision noir et blanc (NB) et couleur (C). Sur ce marché, les entreprises effectuent environ la moitié de leurs ventes sur les trois derniers mois de l’année.

Si l’entreprise ne souhaite pas définir un programme de vente en retrait par rapport aux prévisions (soit « refusé » à l’avance de couvrir toutes les ventes possible). Elle a deux possibilités extrêmes suivantes :

·         Définir un programme de production annuel constant en NB et C ;

·         Ou alors définir un programme de production (comprendre un niveau de capacité de production) qui fluctue en suivant l’évolution des ventes.

Dans le premier cas, l’entreprise définit le niveau de capacité nécessaire, et la régulation est obtenue par constitution de stocks saisonniers dont le niveau évolue au cours de l’année pour passer par un maximum aux mois d’août/septembre (qui peut dépasser les possibilités physiques de stockage, ou financières d’immobilisation en capitaux).

Dans le second cas, il est nécessaire de faire fluctuer le niveau de  capacité. Ceci peut être fait par une combinaison des éléments suivants :

·         Fluctuation du niveau de main d’œuvre (effectifs permanents de l’entreprise ou personnel temporaire) ;

·         Variations de l’horaire de travail (heures supplémentaire ou non ouvrés) ;

·         Mise en service d’équipements ou machines disponibles (lorsque la contrainte de potentiel est technique est non humaine) ;

·         Recherche à l’extérieur d’une capacité additionnelle : la sous-traitance d’une partie des charges prévisionnelles.

En général, le programme de production définitivement choisi est intermédiaire entre ces deux extrêmes, comportant une part de fluctuation du niveau de production et constitution d’une certaine quantité en stock.

En généralisant cet exemple, il y a lieu de noter que la sous-traitance devient un élément de plus en plus important dans un tel problème de régulation de capacité et de détermination d’un plan de production annuel. En effet, il est de plus en plus difficile, coûteux et impopulaire, de jouer sur les variations de main d’œuvre, et dans ce cas, l’appel au travail temporaire ou aux contrats à durée déterminée n’est pas toujours possible (absence de certaines qualifications, apprentissage trop long, etc).

c-      Raison financières (rentabilité) :

Il y a tut d’abord l’allègement de l’effort de trésorerie. En effet, si les achats de matières et autres approvisionnement sont souvent payables avec un certain délai, il n’en est pas de même pour les frais de main d’œuvre qui s’étalent tout au long de la production. Dans ce cas, c’est le sous-traitant qui supporte l’effort de trésorerie alors que le donneur d’ordres ne le règle en général qu’à la livraison.

Il peut y avoir par ailleurs une diminution des frais de stockage.

En effet, il arrive que le sous-traitant prenne en charge le stockage et les frais afférents (immobilisation du capital et frais de gestion proprement dits). D’une façon ou d’une autre, ceci se répercute dans le prix de vente du sous-traitant, mais l’absence de stock physiquement chez le donneur d’ordres entraîne néanmoins des économies (volume de stockage disponible, absence de suivi limitant les frais administratif..)

La troisième raison financière concerne la possibilité d’atteindre une rentabilité plus grande, par des coûts de revient plus intéressants obtenus en général par les sous-traitants. Cet avantage se justifie en général par leur spécialisation, par leur mise en concurrence sous forme d’appels d’offres ; par leurs frais fixes plus réduits, et l’utilisation éventuelle d’un parc machines pour lequel il n’y a plus d’amortissement à imputer.

Néanmoins, e, tant que donneur d’ordres, il convient de vérifier que les quantités envisagées justifient la sous-traitance. Pour cela, il faut prendre en compte la structure des coûts considérée et réaliser une étude de point mort.

Une entreprise de bonneterie envisage de faire sous-traiter la teinture d’un tricot pour sa nouvelle collection. Il s’agit d’un coloris nouveau qu’elle ne pourrait obtenir dans ses ateliers avec un niveau de qualité constant en utilisant ses équipements actuels (barques de teinture). Il serait alors nécessaire d’acheter un nouvel équipement qui entraînerait un montant de 10.000 euros de frais fixes par an (dotation aux amortissements principalement). Dans cette hypothèse, l’unité produit reviendrait au coût variable de 5 euros l’unité (mais d’œuvre direct).

L’entreprise a contacté un sous traitant disposant de l’équipement nécessaire qui lui a fait la proposition suivante :

-          Une somme fixe 30000 euros correspondant à la mise au point ;

-          Un prix de vente unitaire majoré du coût de transport  7 euros l’unité.

Pour évaluer l’opportunité de sous-traiter, il y a lieu de faire une étude de point mort pour trancher. Nous supposons qu’il n’y aura pas de diminution de coût unitaire interne par phénomène d’apprentissage. Dans ce cas, les deux solutions peuvent s’exprimer par les équations de coûts totaux suivantes :

-          Production interne (A) : y=10.000 + 5x

-          Sous-traitance (B) :    y= 3 000 + 7x

Où x représente les quantités fabriquées. Ces deux courbes peuvent se représenter schématiquement sur figure suivant.

Il apparaît que  l’entreprise a intérêt à fabriquer elle-même, et donc à investir, si son besoin sur la saison dépasse 3 500 unités de tricot teint.

La décision n’est donc pas toujours évidente, et en corollaire la rentabilité de la sous-traitance non plus.

voir aussi : Acheter ou fabriquer ?

Nos Références: