Une telle approche vise prioritairement
l’obtention de coûts complets les plus faibles possible.
Elle s »appuie sur la théorie
de l’effet d’expérience, elle-même
corroborée par l’observation empirique d’un
certain nombre de secteurs économiques. Cette théorie part du constat, déjà
abordé plus haut, selon lequel le coût unitaire complet d’un produit décroît exponentiellement (courbe
d’apprentissage ou d’expérience) en fonction des quantités cumulées vendues. En
coordonnées logarithmiques, cette relation entre le coût et les quantités produites cumulées suit une
loi linéaire.
Les causes de l’effet d’expérience
sont multiples. Principalement :
·
Des économies d’échelle dues à un effet de taille. Des approvisionnements
permettant l’obtention de coûts d’achats plus faibles par augmentation des volumes
de matières et composants et globalisation des besoins. Des coûts fixes d’étude,
de production et commerciaux s’amortissant sur des quantités plus élevées.
·
Des améliorations par apprentissage. Qu’il s’agisse
d’amélioration du processus de production et des modes opératoires diminuant
les temps opératoires, d’investissements de productivité en machines et
matériels à cadence plus élevées, ou du développement de l’automatisation.
Poussée à son terme, cette
stratégie permet au leader d’être le maître du prix du marché, et donc d’accepter
des concurrents moindres en s’assurant la meilleure productivité, ou bien de
pratiquer des baisses de prix (étant le seul à pouvoir les supporter) en visant
l’élimination progressive des autres concurrents.
Au plan industriel, cette
stratégie implique le plus souvent :
·
Des unités de grandes tailles de façon à
diminuer les coûts fixes rapportés aux quantités fabriquées avec, le plus
souvent, un processus de production très automatisé.
·
Un développement fréquent de la délocalisation
industrielle au niveau mondial (si les structures de coûts comportent des
postes main d’œuvre ou matières importants.
·
Une centralisation poussée des activités d’études
et d’achats, et plus généralement de toutes les activités fonctionnelles.
·
Souvent des accords contractuels d’approvisionnement
des matières et composants dans le cadre de relations suivies avec les
fournisseurs.
·
Une gamme de produits très standardisés
(généralement sous forme de variantes limitées d’un produit de base) à durée de
vie la plus longue possible.
Dans tous les cas, cette recherche
systématique du coût le plus bas nécessite, plus que dans une autre stratégie,
l’analyse approfondie des structures de coût industriels et d’approvisionnement
pour identifier les potentialités d’économies. Néanmoins, cette stratégie
présente des risques qui sont les suivants :
·
L’apparition de produits de substitution
relevant par exemple d’une nouvelle technologie (ce risque disparait si les
barrières d’entrée dans le domaine sont importantes).
·
Une évolution rapide des attentes clients
imposant une flexibilité et une différenciation progressive des produits en
sous-gammes ne peut gérer par des équipements et un savoir-faire unique ;
La difficulté de gestion et les risques sociaux
associés à grandes unités industrielles
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