Les démarches précédentes
présentent l’intérêt de la simplicité dans la réflexion : la première de
façon instantanée en mettant en avant l’effet d’expérience, et la seconde en
proposant une réflexion dynamique selon le stade de maturité du (ou des)
produit(s).
Toute fois, elles sont trop
partielles et simplificatrices. BCG propose
une approche monocritère (le coût) en fondant la réflexion stratégique sur un
contexte implicite de stratégie de volume, et ne permet pas de construire les
stratégies de différenciation s’appuyant
sur d’autres attentes des clients. Quant à ADL la
notion de cycle de vie pêche par un manque d’expression opérationnelle de ce qu’on
appelle la position concurrentielle de l’entreprise. Une part de marché
relative est une macro critère, mais il conviendrait de raisonner en terme de facteurs clé de
succès (appelés F.C.S. plus loin). Sur le marché analysé ?
a-
Marché
différenciés :
Ceci nous amène à préconiser une
réflexion multicritères du portefeuille d’activités et/ou des produits de l’entreprise.
En nous situant d’emblée pour une entreprise au niveau d’une famille technique
de produits, ou d’un segment stratégique, les critères stratégique ou FCS
définissant la position concurrentielle doivent concerner les points suivant :
Certains sont caractéristiques d’attentes
différenciées et de critères d’achats de la part des clients de l’entreprise.
·
Le coût compte tenu des objectifs de prix et de
contribution respectifs. Ce critère implique des actions sur la structure des
coûts.
·
Le niveau de qualité produit. La qualité est une
notion relative, qui doit être définie explicitement en termes d’adéquation aux
attentes clients et quantifiée ou exprimée par comparaison à une référence
concrète (normes ou produits concurrents).
·
Le délai attendu et la flexibilité. Ce critère
peut être un facteur important de différenciation, qui a toujours des
implications sur les choix de structure des produits, des processus d’approvisionnement
et de production, et des systèmes de planification associés. Ce point
correspond à une compétence logistique à développer à tous niveaux.
·
Les services associés et complémentaires
attendus. Ce critère de différenciation pour les produits industriels inclut
des notions de conditionnements spécifiques, de modalités de distribution
(fréquence, localisation par exemple). L’aide du démarrage et/ou à la formation
pendant la phase d’apprentissage chez le client (cas d’un bien d’équipement), l’organisation
d’une sécurité d’approvisionnement, d’une flexibilité à définir (adaptations
possible des produits, fluctuations des quantités), etc.
Ces facteurs clé caractéristiques
de couples produits-marchés doivent être périodiquement réactualisés selon les positions des produits (ou familles de
produits) concernés sur leur courbe de vie
concurrentes.
b-
Segmentation
technologique :
L’autre approche préalable à la
détermination d’une stratégie consiste à effectuer une segmentation des
activités par technologies.
Cet aspect important permet
éventuellement d’envisager des synergies industrielles entre produits qui
peuvent néanmoins s’adresser à des marchés ou segments de marchés différents. Cette
analyse est justifiée dans la mesure où l’on peut ainsi viser d’éventuelles
économies d’échelle au niveau des coûts industriels et d’approvisionnement. Toutefois,
il faut s’assurer de la compatibilité relative des niveaux de qualité attendus
par les marchés.
Cette approche doit intégrer une
analyse des compétences technologiques maîtrisée par les fournisseurs. Ainsi chaque
fournisseur se voyant confier la réalisation d’une famille de pièces ou d’une fonction complète doit « entrer
dans une sous-traitance partenariat » avec le donneur d’ordres.
L’approche doit enfin comporter l’analyse des
technologies de substitution, avec les avantages potentiels, ainsi que les
risques en provenance des concurrents.
Au niveau des achats, la démarche
symétrique consiste à envisager les carences éventuelles de partenaires
technologiques pour chiffrer en particulier les coûts de transfert associés, si
l’on était obligé d’en charger.
c-
Structure
des coûts :
La dernière analyse systématique
doit porter sur la structure des coûts directs des produits (ou familles de
produits).
Cette étude permet de voir où se
situent les enjeux économiques par produits, d’identifier rapidement les
gisements d’amélioration de productivité et d’analyser systématiquement les
seuils de rentabilité des produits par détermination des points morts. Elle permet
ainsi d’identifier en particulier l’incidence des économies d’achats par postes
importants sur la rentabilité respective des produits (effet de levier sur le
résultat d’exploitation).
Dans cette analyse, on fait
ressortier les solutions permettant de variabilité certains coûts fixes (toute
forme de sous-traitance de capacités de flexibilité (toute forme de sous traitence
de fabrication ou logistique en est l’exemple) et de renforcer ainsi les
capacités de flexibilité de l’entreprise, tout en minimisant les risques
financier.
Une telle étude multi critères
doit être menée sur l’ensemble de la gamme de produits ou d’activités. Sauf cas
limités, on identifie ainsi des « sous gammes » homogènes pour
lesquelles les FCS, les positions concurrentielles, et donc les stratégies
associées, doivent a priori répondre à des logiques différents.
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