L'impact d'une gestion rigoureuse des achats sur les performances de votre entreprise

I-                    Un impact financier considérable, surtout dans une PME :

Tout ce qui fait l’objet d’une facture doit être considéré comme de l’achat :

Les achats de production : les matières premières, les composants ou les produits de négoces ;

Les services : le gardiennage, la restauration, le nettoyage, les voyages, la maintenance informatique ;

Les prestations intellectuelles : la formation, les avocats, le conseil, les études ;

Les consommables : mes fournitures de bureaux ou les produits d’entretien ;

L’intérim ;

Les investissements : les bâtiments, les outils, les machines ;

L’énergie ;

Dans une PME, si les achats représentent 60% du chiffre d’affaire hors taxes, et le bénéfice avant impôt 6%, un gain de 5% sur le montant des achats permet de :

Baisser le coût de revient de 3% ;

Générer autant de bénéfice qu’une augmentation des ventes de 50% ;

Baisser proportionnellement le prix de vente ;

Alors qu’il devient difficile d’augmenter le profit par les ventes, en revanche il est possible d’améliorer la productivité en réduisant les coûts !

Exemple : l’impact de l’augmentation des ventes de 20% dans une entreprise.

Le bénéfice passe de 5 à 11 M€

Exemple : l’impact de la diminution du coût des achats de 10% sur une même entreprise :

Le bénéfice passe de 5 à 12 M€

Bien entendu, cette rationalisation des coûts qui engendre des bénéfices importants ne pourra pas se prolonger indéfiniment, et une fois qu’elle aura été opérée, il faudra utiliser d’autres leviers de productivité.

Il n’est pas possible de demander, tous les ans, à ses fournisseurs de réduire leurs prix de 5%.

II-                  Une qualité garantie :

Il est évident qu’avec des composants entrants de bonne qualité, on pourra fabriquer des produits sortants de bonne qualité, et satisfaisants pour les clients, sans une fonction achats efficace, il est difficile de travailler sur le positionnement des produits et de garantir un niveau de qualité qui assurera une bonne image de marque avec peu de litige clients à gérer.

Un exemple de l’impact des achats sur la qualité est le recours à des fournisseurs asiatiques moins chers qui a pu engendrer des défauts dans les produits assemblés et une insatisfaction client. Certaines entreprises ont, par exemple, choisi d’exclure ces fournisseurs et de privilégier des fournisseurs européens plus chers, mais avec une assurance de qualité, une communication et une logistique beaucoup moins complexes.

Les audits des fournisseurs jouent aussi un rôle important dans le niveau de qualité. Ces audits, en plus d’être financiers et organisationnels, sont également des audits industriels de la qualité et de la capacité d’innovation.

Les acheteurs doivent assurer un suivi régulier des performances des fournisseurs, en particulier les fournisseurs stratégiques.

La mis en place d’outils de gestion de la relation fournisseur (SRM, Supplier Relationship Management) est essentielle pour assurer le suivi des commandes, et surtout pour résoudre les litiges et les problèmes de non qualité.

III-                Une réduction des risques d’approvisionnement :

Le non respect des délais peut avoir des conséquences catastrophiques, à la fois :

Financièrement : chômage technique puis sur stockage, pénalités à payer, pertes de clientèle…

En terme d’image de marque : mauvaise réputation, perte de la confiance des clients, non fidélisation…

Dans la course à la réduction des coûts, il est toujours possible de se battre pour acheter moins cher, mais cela conduit irrémédiablement à une fiabilité de plus en plus réduite des fournisseurs et à des livraisons qui deviennent assez aléatoires.

Dans cette démarche, beaucoup de PME comme de grand groupe ont choisi de s’approvisionner en chine plutôt qu’en Europe pour réduire les coûts de 5% sans mesurer l’impact de ce changement sur l’approvisionnement.

Dans certains cas, les pertes à moyen terme associées au changement de fournisseur étaient trois fois  plus importantes que les gains à court terme.

IV-                    Une pérennité de votre activité :

La rentabilité financière engendrée par une gestion rigoureuse du processus achats permettra à l’entreprise d’investir et de consolider sa position concurrentielle. Une PME, dont les achats n’ont pas fait l’objet d’une rationalisation et qui ne développe pas de partenariats avec ses fournisseurs, risque de rencontrer des difficultés importantes à moyen terme.

L’amélioration du rapport coût/qualité rend les produits et services plus attractifs et génère des gains de parts de marché par des prix de vente compétitifs. Le respect de certaines normes et l’obtention ou la création de labels de qualité sont aussi un gage de fidélisation et de croissance de la clientèle.

Un  sourcing conduit à développer des avantages concurrentiels et une différenciation forte grâce à des accords de partenariat, à des exclusivités et à des développements spécifiques. La collaboration en recherche et conduit à proposer des innovations produit.

Souvent issues d’une innovation fournisseur, elles permettent de se démarquer et de développer des technologies tueuses, susceptibles de distancer les concurrents durablement.

V-                  Des achats durables et éthiques :

Dans les années 90, les acheteurs étaient assimilés à des «Cost killers », ce qi signifie que leur principale mission consistait à réduire, au maximum, les coûts des approvisionnements.

Une pression très forte était exercée sur les prix et les fournisseurs, et donnait lieu à un commerce non équitable avec des manœuvres de déstabilisation ou des pratiques de marchandage, ainsi qu’un management très cloisonné autour de centres de profits indépendants avec des objectifs de rentabilité à court terme par manque de visibilité.

Ces démarches nuisibles ont souvent l’approbation du management qui manque de connaissances dans les métiers des achats et la gestion de la relation client/fournisseurs.

L’apparition du développement durable dans les entreprises, avec un commerce éthique, équitable et écologique, vient changer la donne et modifie en profondeur le comportement des acheteurs.

Les acheteurs sont régulièrement associés à la démarche de développement durable des entreprises lorsque celle-ci existe. Les acheteurs ne se contentent plus d’évaluer les fournisseurs sur des critères de prix ou même de qualité et de délais, mais aussi sur des critères de performance sociale (travail des enfants, rémunération, conditions de travail…) et environnementales (émission CO₂, impact de l’activité sur la nature, recyclage…)

Les produits et services labellisés et garantis par des chartes peuvent engendrer un surcoût entre 0 et 10% : les acheteurs sont prêt à l’assumer pour contribuer à la bonne image de leur entreprise, bien qu’étant, parfois, moins chers que leurs homologues standards. Les produits verts restent plus difficiles d’accès, mais les filières sont de mieux en mieux identifiables selon les secteurs.

Au-delà de la réduction des coûts, et donc du prix d’achat des approvisionnements, les acheteurs valorisent les fournisseurs avec lesquels ils peuvent établir des relations de partenariat à long terme, ces derniers s’engagent sur le respect de standards de production, font preuve de sérieux dans le suivi des transactions et la gestion, et témoignent également une certaine loyauté. Les valeurs associées aux achats durables doivent être, d’abord, partagées par les acheteurs qui recherchent, ensuite, des interlocuteurs défendant les mêmes idées.

Après l’association français Alter Eco, le commerce équitable doit répondre à cinq critères : solidaire, juste, direct, transparent ; et digne.