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| Organisation générale et la structure d’entreprise de production |
Pour réaliser les objectifs qu’il s’est fixé, tout système de production organise et spécialise ses moyens afin de leur faire assurer les fonctions essentielles à sa survie et à son développement.
Un axe principal d’action concerne donc l’organisation
générale de l’entreprise dont la cohérence et l’efficacité dépendent d’une
définition précise :
Des fonctions et des organes (services, sections, postes)
chargés de les remplir ;
Des structures mettant en évidence les relations
fonctionnelles, hiérarchiques, entre les différents organes ;
Des systèmes d’information utilisés et de l’organisation
administrative correspondante (procédures, circuits, documents) ;
Du rôle des hommes et de leurs responsabilités. On ne saurait
trop insister sur l’importance des ressources humaines pour l’entreprise et des
choix propres à développer un climat et des conditions favorables à la
communication et à la réduction des conflits, à la motivation et à la
responsabilisation.
Fonctions :
Nous présentons brièvement dans le cadre du tableau suivant
les principales fonctions de l’entreprise industrielle et quelques-unes des
leurs caractéristiques.
Il convient de noter quelques points particuliers.
Certaines de ces fonctions peuvent être réparties et
assumées par plusieurs services. C’est le cas notamment des fonctions :
qualité (pour laquelle les contrôles en cours de fabrication peuvent être
effectués par le personnel opérationnel), sécurité, entretien et maintenance…
Dans le cas d’une entreprise disposant de plusieurs unités
de production décentralisées, les politiques sont élaborées au niveau du groupe
et la cohérence dans leur mise en œuvre ne peut être effective que par
l’existence de services fonctionnels rattachés aux directions de ces unités.
Ces services couvrent généralement les fonctions de gestion
du personnel, contrôle de gestion, comptabilité industrielle, achats et
approvisionnements.
Il est courant par exemple, que les achats de petites
fournitures ou de dépannage soient laissées à l’initiative des unités de
production en fonction d’un cadre défini par la direction achats. Ce cadre
indiquant les fournisseurs locaux, les montants maximum des commandes et les
budgets alloués.
Les objectifs de minimisation des coûts de stock (en
cours-matières, produits finis) et les contraintes d’environnement (livrer dans
les délais de plus en plus courts notamment) ont condit, par voie de conséquence,
à privilégier la fluidité des produits, à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise.
On a pu ainsi voir l’émergence de la fonction logistique
limitée, dans un premier temps, à des aspects purement opérationnels liés
aux :
Manutention, stockage, transport inter-usines, distribution
avale.
Cette approche est depuis quelques années remise en cause
pour les raisons suivantes :
Les opérations de manutention, stockage, distribution sont
étroitement imbriquées au processus général de production et doivent de ce fait
être intégrées à des politiques d’ensemble de l’entreprise ;
Les impératifs de productivité (recherche
d’approvisionnement en juste à temps par exemple) ont conduit les industriels à
créer des partenariats avec des professionnels de transport ;
Les coûts de ces opérations représentent de 5 à plus de 20 %
du CA et sont appelés, avec les crises successives de l’énergie, à croître.
Considérés auparavant comme des éléments indirects subis, ils deviennent des facteurs clés dans les
décisions.
Aussi voit-en aujourd’hui, dans plusieurs entreprises, le
champ de la fonction logistique s’élargir à la planification de la production
et à la gestion des stocks (matières et produits finis). Intervenant ainsi à un
niveau fonctionnel et de direction, elle est en mesure d’assurer l’intégration
de données stratégiques (commerciales, financières, équipements), d’optimiser
les flux physiques et de dépasser certains conflits (entre services de
production et services commerciaux par exemple).
Structure :
Le poids relatifs des diverses fonctions de la gestion de
production et leur position dans l’organisation de l’entreprise varient selon
les situations. Ils dépendent principalement de quatre facteurs.
Le métier de l’entreprise :
S’il s’agit d’une entreprise travaillant à partir d’un
processus de fabrication, généralement très automatisé et fonctionnant en
continu (c'est-à-dire à capacité constante), la maintenance des équipements
devient essentielle. A l’inverse, la fonction méthode est moins déterminante du
fait que le procédé de fabrication est défini dès la construction de l’unité.
De même, la main-d’œuvre direct de production est négligeable voire
inexistante.
En revanche, dans les industries de transformation
organisées en ateliers spécialisés, les fonctions études et méthodes
remplissent un rôle fondamental.
Le marché :
Un marché fortement segmenté (industries de la mode, de
l’habillement…) et saisonnier entraînera un développement important des
fonctions de gestion de la production (planification, programmation,
ordonnancement…), des études et des méthodes (produits en constante évolution,
recherche de flexibilité des ateliers). Soulignons en outre le rôle clé joué
par la fonction marketing dans ce type de marché.
Les produits fabriqués :
Selon qu’il s’agisse
de produits consommables (à destruction rapide : briquets et rasoirs
jetables par exemple) ou de biens
industriels (machines, appareils de mesure…), les fonctions qualité,
maintenance et soutien logistique après vente, bénéficieront de statuts
différents dans l’organisation.
La taille :
Effectif, nombre d’unités de production et leur
dissémination territoriale…
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